刘德敏博士现任澳洲丰田公司制造能力发展—丰田生产系统办公室的资深经理。她28年前以一介生产线上的工人开始其丰田职业生涯，从一线工人爬升到资深经理；从不懂tps变成丰田专家；从反对tps的工会代表成为推广tps的代言人；从中国师范毕业生变成最受欢迎的tps讲师。
我很荣幸邀请刘博士到上海来参加2017全球高峰论坛，并发表精彩的专题演讲，介绍由她主导的澳洲丰田组织发展，这个课题深深地吸引了我。承她邀请我于6月22日专程飞往墨尔本，以朝圣的心情参观丰田澳洲。一天里刘博士陪同讲解，进行了8公里的走线长征。
丰田工厂的有秩生产以及基本4s体系，许多朋友都曾在全球不同的丰田工厂见到过，我就不多说了。接下来将重点介绍刘博士主导的“三位一体整合性组织发展体系“。
我个人早年在美国通用汽车公司接触到的“组织发展“以沟通为主，目的是加强组织部门之间的交流。那时印象中的组织发展专职人员就是会议的facilitator，扮演协调角色，带领讨论，确保会议完成开会的目的。而丰田的组织发展部门则偏向行动，主动支持职能部门进行变革设计，规划与执行计划。虽然都是幕僚单位，但后者更积极地参与组织变革行动，以及管理体系的建设与维持。
刘博士主导的tps办公室在早期推进政策方针和日常管理体系时，发现他们的任务与人事部门负责的员工能力发展职能有密不可分的关系。领悟到三者实为一体，是一个相辅相成的循环。试想最高管理层制定政策方针，如果没有一个日常管理体系，很难落实在生产现场。同时员工如果没有能力去执行，政策目标也不可能实现。因此三者确实相互支撑。政策方针因为有了日常管理体系，所以可以被执行；员工因为经过不同的挑战，所以不断提升能力。一旦员工有了能力，组织也就形成力量。因此，澳洲丰田的管理层决定将hr的人才发展职能并入tps办公室。
过去我们一提到培养能力，答案就是培训，而丰田却并不这么做。他们认为培训固然可以普及知识，但要构建能力则更多来自实操。唯有不断动手尝试，才能提升员工解决问题的能力。因此，丰田的员工能力提升来自每天在工作中解决问题所累积的经验。要达到这层目的，日常管理体系必需具备暴露问题，吸引员工参与，以及整体协调的能力。
刘博士和她的团队反复思考验证，推出“三位一体整合性组织发展体系”。经过7年的锻炼与持续改善，已经形成一套标准化的管理体系。在澳洲丰田2500人的生产基地现场执行，从运营最高领导到部门经理，到各单位的一线管理员，乃至一线员工都接受培训。首先，明确各自扮演的角色与责任；接着，分解政策方针为少数几个可量化的kpi，每天在现场发掘现况和目标的差距，试着去解决问题，缩短差距。经过长时期的磨合，每个员工都能在各自工作范围里发挥智慧，问题因而得以解决。个人能力提升了，公司效益自然节节升高。这正是“三位一体”的良性循环。
运营绩效，以安全、质量、效率、成本与能力发展为5个衡量指标。部门经理在tps办公室成员的协助下，每天在日常管理碰头会上回顾问题与结果，当场决定行动计划，由那个人负责，以及需要的其他资源等。逐步落实到下属经理部门，以及一线管理层。上下达成共识，为共同的目标努力。
我有幸亲眼目睹“三位一体”的实践与威力。刘博士在澳洲研发的体系经过日本母公司专家的实地考察后，获得非常高的评价。除了在澳洲丰田制造工厂实践外，已经在澳洲丰田以及纽西兰丰田的凯发k8国际首页的售后服务配件中心推广，效果很好。因此，丰田决定近期在其他亚太国家推广，以期澳洲丰田生产线关闭后，这套高效的管理体系继续发扬光大。
个人希望刘博士开发出来的这套管理体系有朝一日也能在中国企业界落地成长，开花结果。这是我的一个梦，期盼有心的企业家一起努力，早日在刘博士指导下织成这个梦。
赵克强博士
2017年7月1日