作者：李兆华
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领英上nigel thurlow的头像是穿着丰田的工装，简介之中有一条是creator of scrum the toyota way，吸引了我，加了关注，也让我开始学习scrum, agile是什么。
在专栏里曾写过两篇关于数字化的文章与，在目前的工作中也在精益的基础上活用数字工具，也颇顺利，看到nigel thurlow领英中的刊头图片，也验证了我学自丰田的作法：
必须在精益「流动」的基础上，人才有能力「拉动」必要、合适的软硬件工具，若有不足或异常，「停下来」反省如何改善。这样才能有效率的运作系统，在内部培育人才。乍看之下速度慢，但持续复利的结果，却累积出大跃进。
图中有三段文字，也道出了其中的问题：
1 想象中的数字化发展（由顾问出售给您）
进步公司发展出来的方法、软件甚至设备，若花钱就买得到，但是否有匹配的营运与维护能力？时过境迁，又以人、事不合，重来一次。
2 实际的数字化
的确是优秀的数字化，但在冗长的组织中，难以发挥应有的效果。
3 您的数字管道（信息流）仍只是一组等待（停滞）中的状态吗？
这是精益的拿手绝活，用流动来彰显阻碍流动的组织间厚墙、库存，促进沟通与协调合作。
我与一位兼具精益与数字化背景的先生有了以下的讨论：
t：一家建立数字系统的先进公司中，仍有很多「未被使用的信息」，数字跟精益结合的精益4.0所减少的浪费，将同时包含物料和信息流两者的「库存」浪费。
李： 物的库存、浪费出于卖方市场、推式的想法。信息的库存、浪费也是出于专家推销的结果。实际使用物料与信息的买方被「忽略」了。外部的买方（顾客）你无法控制。内部的买方（员工）却未被赋能、参与，于是产生了许多过犹不足的浪费。
t：「内部的买方（员工）未被赋能、参与，于是产生了许多过犹不足（浪费）。」这是很普遍的现象！
李：有好的机会（既有的各种资源）不用，再买来昂贵、万能的软硬件，人机不匹配（你所说的未被使用的信息），又产生了许多浪费，时过境迁，人机皆不堪用。于是历史一再重演。
t：软件如此，硬件也如此，硬件有tpm，软件的tpm更是少数专家的范畴，可想象更是麻烦。
我对nigel thurlow的图做了如下的回馈：
在战略部署共同的目标下，组织中各层级的人以必要的能力与合适的工具各司其职进行日常营运与管理，发生异常、问题时，立即现地现物地协调关系人检讨并决定对策。这是一个「去中心化」的分散管理决策系统，且在这个过程中，循序渐进地培育出了各级人才。这也呼应了丰田生产方式「高频度、小批量、发生源对策、分解问题⋯⋯等」一贯的作法。
