a. 公司董事长给同仁的信：
公司在去年开始开放施行的「员工提案奖励制度」的精神在于鼓励「所有工作伙伴」培养观察「工作过程与环境的可改善点」并且养成「主动」「提出改善方案」甚至「完成改善」「达到改善效果」的能力与机制。
发挥「全体动员」的力量，「积沙成塔」，不应以小提案而不为，所有的「观察」与「idea」都应予以重视，不适当的提案或是不正确的判断当然要予以「说明或是再教育」，不过管理者也不必一开始就抹煞提案者的心意和创意，更不应该泼冷水！
不论各位所接收到对这个「永续活动」的信息为何，我今天看到了这篇文章，还是有感而发的传递了我的用意，也完全与toyota的精神一致，各位可以用这篇文章为依据或许更能了解「员工提案活动」的精神与用意。
我们所要培养的是藉由「每位成员」的「基本能力」，以活动来激发「观察力与创造力」达到「持续改善」与「全体动员」的「永续进步」的天然动力，最终形成一种「凯发k8国际首页的文化」。
这将会是公司永续成长最基本也是最重要的「种子」，这个力量才是最无敌的！甚至胜过开发出一个好的产品！
——我的回馈：
谢谢赞同与支持，我当年以「如果提案是部下写给你的情书」你会以什么态度来处理？是否会反复推敲其背后的意思⋯，与应有的对策。不论其内容为何，都是部下对公司人、事、环境的心境映射。
丰田真是太厉害了，认清人性，天天都在做「员工意见调查」与「可视化主管的态度」。提案率、提案参加率、平均分数（奖金），都是员工士气，主管态度的代用指标。
当年员工3000人时，每月约有3000件提案，大都是50-200的奖金，平均奖金＠100 nt（25 rmb）。班长每月会收到平均每人一件的脑筋急转弯（创意、工夫、提案），要批改，要沟通回馈，要表扬，要发奖金（现金红包袋），是个全员动脑、思考的活动。
b. 公司总经理：
谢谢老师，我过去也的确会在意提案的质量，但如老师提醒，数量的确更可更代表企业的改善文化。是的，我们前几年一开始确实都是先由主管组成改善提案团队，经过这几年下来，后段制程的多数案件已是由在线员工提出来的改善建议，而案子由助理或主管、工程师参与讨论协助写成a3格式的改善报告。
另外，前两年间接单位提出的改善案非常少，今年我们也办理二场次的教育说明会，鼓励个人提案无论案子是否会成功或大小均纳入，失败亦为成功之母，我们的品牌客户也建议我们不只是分享成功案例，部分未能完成的提案亦有价值。
所以我们今年的kpi也以改善件数为主，改善效果的金额为参考。前段制程员工个人提案则是我们仍要努力的。
——我的回馈：
谢谢回馈与支持，若在意提案有多少效益，换个角度，每月若每人花100元与全员沟通，访查民意则太便宜了。
c. 好友：
“如果提案是部下写给你的情书”，这句话真是经典！纵tps虐我千百遍，我仍待tps如初恋！
——我的回馈：
现在写信的人都很少，能在公司里写「有真感情的改善提案」，且有人批改、回馈、发奖金更是难得。
d. 好友：
我个人见解，提案是为了激发出大家心中的无限智慧及可能之潜能，但其前提必须要潜能力量，这个力量就是「知识、经验」，其中充分利用外在学习的知识、经验于内心中转化成实务上的运用，即是「智慧」。所以没有这种智慧力量很难提出好的提案。而这些跟整个企业的教育体制都有直接关系。
我的公司也有提案制度，以各部人员数，计算出每月各部必须提多少张提案，但缺乏上述所言的智慧力量及员工的爱社精神，所提之提案水平甚低，最后沦为只有形式而没有实质意义的制度。
所以提案应也有其事前之条件与因缘。丰田的教育体制完善，员工层次较高，提案制度在丰田体系中应较落实。
——我的回馈：
这是一个由公司企划，主管与部下双向教学相长的自我启发活动，丰田的教育体制是建立在日常，主管与部下以工作为对象的互动之中。「教育训练自己的部下能够顺利执行他的工作，并交代若有问题，请随时与我联络」，是主管的主要工作。
e. 好友：
太有感了，上午看您群组分享有关提案，就想到以前如火如荼推进激励方式，还好几次都月超出万件，手工输入数据等光景历历在目。最极盛时期，经理会议座位还依提案率排呢！现在好像无声无息了。可惜！
——我的回馈：
只想降低提案活动本身的成本，却堵塞了抱怨的宣泄与处置管道！搬石头砸了脚却不自知。只能怪当时传承不足，事情不是有做就好，靠人的培育来传承。
f. 好友：
这是好的制度，但走了一段时间之后，即需再一次检视，以免流于交差了事，应付提案率kpi，许多好制度就是这样被搞坏的。只怕大家都不讲真话。其实好的制度也要有各级主管的学习与执行、常常会是主管的态度决定一切⋯⋯
——我的回馈：
提案的源头应都是需要改善的地方，也许是踩到主管痛脚的坏消息，但接下来的互动则是主管态度，与公司发现、解决问题，改善文化水平的反映。
g. 当初翻译的小编：
当时看到这篇文章的时候，就觉得丰田就是实干家。“人”才是企业最宝贵的资源。人心散了，企业也做不好。以前参观某企业，要求员工每月「必须」写提案，我就暗暗想，但凡加上「必须」，好像就和丰田的初衷背道而驰了。创造宽松的环境，鼓励员工提案，哪怕提案并不适用，也要看到背后的热情。就像您所说的，提案是部下写的情书，要怎么看待这封情书呢？
——我的回馈：
在公司里，我们需要「有真感情的改善提案」情书，这是建立在主管（代表公司）与部下之间的信任关系。
结论
还是来看看我所见过最具说服力——丰田前人事高管古田洁在welcome problems, find success中的说法，来作为本文的结论。
你愿意听到100个抱怨，还是愿意听到100个都附带一个提案的抱怨？像品管圈这样的团队活动，并不适合每一个人。有些员工更希望有机会以个人做出贡献。因此，提案制度应该用来征求能够改善营运的个人意见。
第一个重要的非金钱激励是接受无关紧要的想法。当一个人对自己的工作有抱怨时，允许他们提出建议和想法来解决自己的抱怨，可能会为他们提供一个释放不满情绪的途径。例如，一名团队成员在将零件装到汽车车身中时，背部疼痛难忍。他建议采取安全改善措施，如使用可滑动的椅子来支撑他的姿势。一线主管认为这个想法很傻，不予理睬。这名作业者很失望，再也不会提出其他提案，后来以背部疼痛为由提出了工伤求偿。但如果上司认同他的想法（无论好坏），并进一步讨论如何实施或改善该想法，那么这种认同不仅可能会避免提出求偿，也会帮助其他遭遇相同身体状况的作业者。
一个得到良好推广和密切关注的提案制度，可以将人们对问题的负能量转化为创造凯发k8国际首页的解决方案的正能量。管理者必须鼓励员工提出小想法，无论其改善或影响有多大。在实施提案制度时，不要立即想要寻找大的想法。第一步是要有一个成功的系统，其次，评量该系统的标准应该是收到提案的数量，而不是提案的累积效益。