作者：李兆华
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前两天看了标杆精益的视频号，谈的是「toc与精益」，勾起了我的许多回忆。
当初学习丰田生产方式，最多的印象是「标准作业与改善」。直到1999年3月，原田前总经理来了，才有了不一样的说法与展开方式。在他4月1日对公司内外（供货商）宣示他将亲自领导「丰田生产方式」的展开，请大家正确地理解丰田生产方式的说明会中，第二张投影片中就出现了“opt”，从没听说过，后来才知道是《目标》的作者「高德拉特」所推荐的生产计划软件。
在这张投影篇的说明中，原田前总经理说，每一种生产计划方式都想要做到just in time，但方法不同，mrp与opt是用计算机的运算能力，提前的「推式」生产。但tps是用顾客的领取来启动的「拉式」补充生产。这样的差异，持续地延续至今。在丰田的实务中，中长期的年、月、日计划是用计算机来运算（储存、计算、排序、侦错⋯⋯），也是推式，但短期的现场作业仍以拉式的各种工具来管理，因此也降低了对计算机系统的需求，且让现场因只有适应自己能力的库存，内建的「系统自働化」，而能够因刻意的停线而看到问题，而会自主地运作以预防问题、解决问题，因此有了积极性、工作与生存的意义。
另一件与toc有关的事情是原田总经理给了我一份“the goal”1986年版的影印日文译稿，刚好市面上买得到《目标》，立刻买来看，其中13章罗哥带着儿子戴维与15名童军荒野探险的内容，让我记忆深刻。文首的的插图就是我为该译本封面做的插图。
toc用瓶颈的速度为「鼓声」，tps用换算自顾客需求的节拍时间作为整个系统的「节奏」。toc管制缓冲时间，tps管制库存。toc用绳索控制从投入到交货的时间，tps则管制看板总数量控制系统中的库存量。库存与时间如同一体的两面，也可说「库存是时间的影子」。
在给标杆精益郭光宇先生的回馈中写到：
昨晚看了一个多小时的直播！今天把『站在巨人的肩膀上』对照了原文重读了一遍。以下是我的心得：
福特、大野耐一、高德拉特留下的都是智慧，虽有不同，但有更多的相同之处。
根据ie的物的四种状态（都在消耗时间）：
前置（交付）时间＝加工（向满足顾客需求流动）时间＋检查、搬运、停滞时间。
高德拉特在文中提到立刻可采取的对策：
缩短1/2的前置时间 ≅ 减少（检查、搬运、停滞）的时间 ≅ 减少停滞 ≅ 减少（半成品与完成品）库存。
许多说法通用于toc与tps。原田前总经理从丰田带来有opt讲义，有《目标》的日文译本，丰田应也对高德拉特的说法有过研究。了解来龙去脉，去芜存菁，而可有效率地活用前辈们的经验。我认为，这样的态度，也是tps持续学习、持续改善的内涵。