我会继续讲述丰田的故事，但不会局限于丰田。我想描述一下，欧美国家的公司看到丰田的做事方法后所发生的改变。如今，即便是很小的业务，不管其地理位置有多么遥远，都不可能被孤立在全球化趋势之外。回顾欧美国家的公司学习丰田的历程，应该会有助于指引我们的学习之路。
早期的研究表明，日本企业的竞争力来源于日本文化，这使得西方的企业要去模仿日本企业变得几乎不可能。与此同时，日本汽车还在持续地打入全球市场。日本汽车已经成为一个很大的政治问题，而西方企业学习日本汽车公司的势头有所减弱，一些人认为，美国和欧洲国家的汽车企业对于向日本汽车企业学习并不以为然。即便nummi1在加利福尼亚州展示了tps如何运作，但是这种怀疑的态度也很难有所改变。“我们非常努力地研究日本汽车企业。但是要模仿它们几乎不可能做到。我们必须走一条不同的路。我们必须要让政治界介入。”这是当时很多企业的想法。
在这种放弃情绪蔓延的气氛当中，学术界展开了一场针对汽车工业的大规模研究。他们一再对汽车企业发出警告：“如果三巨头们继续在当前的轨道上走下去，它们可能会面临破产。它们应该复制丰田的做事方法。”尽管如此，依然没有人对此做出反应，除非他们收集事实，并且用理论解释结果。综合研究和逻辑分析极其重要，他们需要找到一个有别于丰田系统的、可以被接受的新标签。他们希望向世界表明，即便不采用丰田的方式，依然可以找到一套非常好而且通用的系统。因此，他们在1985年启动了imvp（国际汽车计划）项目。大多数日本、美国和欧洲国家的汽车公司都参与了这个为期四年的综合性标志性项目，研究覆盖了销售、产品开发、生产、采购、后勤和能力发展等主题。
学术界为了向公众介绍其研究成果，首先出版了《改变世界的机器》。这本书在世界各地迅速成为畅销书，“精益”这个词开始在工业领域传播开来。顺便说一下，这本书的作者在书名里提到的“机器”指的是汽车，其想表达的观点是汽车工业改变了世界。但是很多读者把它解读为“改变世界的机器=精益生产系统=丰田生产系统”，这可能会与后面提到的一个非常明显的陷阱联系在一起。
围绕着“精益和tps是不同的”的观点（当今仍有人持这样的观点），一直以来都有很多争论。把这个争议搁置一边，研究者们想表达的核心观点是，西方企业可以向丰田学习，而且它们必须这么做，只有这样才能让它们生存至21世纪。尽管如此，这并不是对日本汽车企业的全盘认可。这本书也指出了日本汽车企业的弱点。虽然这些信息并不仅仅限制于生产领域，但全世界把更多的焦点放在了精益生产上，这是作者当时没有预料到的。
也许是因为作者满怀热情地写了《改变世界的机器》的第一部分——关于精益生产的诞生，也可能是因为这本书太厚了，以至于很多人只读了书的第一部分。很显然，丰田生产系统是革命性的，它的影响力不可估量，而且建立在如此具有创意的观点（精益）之上，因此它吸引了很多的关注。一些批评言论指出 “过多的注意力放在了如何实施精益”上，可能有些过于严厉。同样的事情也发生在日本。
方法论和具体执行步骤的研究进展得非常迅速。西方人比日本人更擅长理论构建，很多教科书应运而生。在日本和西方，很多工厂都成为了精益的典范。每个人都认为这个世界正在变成一个精益的世界，并且这个世界每年都在变得更加精益。
2000年以后，很多公司开始显露出退化的征兆——改善活动无法持续下去，开始退化。很多员工开始厌倦改善活动，公司的前景变得黯淡，改善活动并没有对公司的盈利带来帮助。有一些东西被忽视了。
每个人都开始寻找被忽视的东西。第一块被隐藏的宝石是twi。它和精益很自然地融入到了一起。尽管它不像tps那么出名，但是丰田持续使用twi已经超过60年，并且已经作为重要部分根植于工厂的能力培训体系之中。我们欣慰地看到，twi被美国企业重新发现，并且正在全球范围内得到广泛传播。twi已经帮助很多企业从衰退中恢复过来，或者帮助那些士气低落的公司改变了命运。
尽管twi非常有效，但是如果你想去培养twi2的目标群体——主管们，那么处于管理职位的领导者就需要做一些改变了。这是西方企业面临的问题。西方社会一直以来就是阶级社会。下级和主管、经理和上级之间隔着高且厚实的围墙。西方社会经理发号施令的历史非常悠久。在西方，设立mba的课程的目的是培养经理人，而培养并发展员工的实践培训却不是必需的。很多日本企业也有同样的问题，尤其是那些已经转变为美国式管理的企业。
因此，如何改变经理们的观念模式和行为方式这个问题就成为了2000年以后西方商业领域的焦点（现在还在继续）。一些知名的商业杂志几乎每期都刊登关于领导力的文章。有很多很好的论文就是关于这个主题的。但这一块的研究并不是最后的部分，关于其他缺失部分的研究尚在继续。
所有的一切只能通过实践而得到，你需要亲自去实践。一些事后看来非常明显的事情花费了十年的时间，现在已经成为西方人的共识。2008年之前，美国出版了两本关于a3报告的书，一本是《学习型管理》（managing to learn），还有一本是《理解a3思考方式》（understanding a3 thinking）。
你可能会说，西方国家终于追赶上了丰田1979年实施的管理能力项目。但是一些公司不得不退回到丰田1965年获得戴明奖的年代，这些公司还有很长一段路要走。“a3正在成为一种时尚”的说法在日本并不流行。当西方国家热衷于分享成果的时候，它们可能已经走在了前头。那么，日本会加入一些新的智慧去发展更聪明的新方法吗？
丰田市的培训参观之旅还在继续，精益圣地的参观依然没有终止，但是在这些参观请求当中，我们依然可以看到一些细微的变化。其中一个最常见的请求就是参观大部屋（obeya，意为“大房间”）。参观者想看的并非什么大房间，而是产品开发中的大房间”。“大部屋”这个词在每一本精益产品开发的教科书里都可以看到，因此参观者想亲眼看一下产品开发部的白板上写了什么，有哪些事情正在被执行。
尽管我对他们的学习热情表示赞赏，但事实上没有一家日本企业，包括丰田公司在内，会允许参观者进入它们的产品开发室。这些房间是企业竞争力的源泉，是非常机密的地方。即便某些公司允许你参观大部屋，你也很难明白大部屋里正在发生的事情。与生产制造不同，通过一次简短的参观来观察产品开发部门的人如何工作是一件很困难的事。大部分公司都很乐意让你看一看工厂的看板，但是如果你盯着其产品开发房间里的白板，他们可能会感到不太舒服。当我第一次收到类似的请求时，当时我希望他们先发挥一下想象，考虑一下别的公司会怎么想。尽管如此，我还是收获了一些洞见，发现人们可能已经掉入了痴迷于精益产品开发方法论的陷阱。大部屋在日本企业里非常常见，在西方国家的公司，更多的是有着高隔断的小隔间。真的有大部屋这样的地方吗？难怪他们想亲眼看一下。这类似于很久以前人们想看看工人拉安灯3开关来停止组装线。我并不是想贬低企业参观的价值，你看到的越多，学到的越多。但是，一旦你看到了它们，你就会被你的所见束缚住，你就很容易掉到方法论的陷阱里。
很久以前，一位在其他公司工作的资深人士告诉我：“你参观过很多其他公司的工厂，但最应该努力看清楚你自己的工厂。”对于这个建议，我非常认同。你自己的工厂才是你最应该仔细观察的地方。除非你做的改善对你的工作有利，否则一切都毫无意义。这位资深人士告诉我，在其他公司看到了一些先进的实践之后，就想把它们彻底地复制到自己的公司，这样做是错的。我至今依然很感谢他当时的忠告。
注解