作者：李兆华
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回播了11月10日精益高手的「中小企业求生存的人力资源挑战」https://gaoshou.lean-platform.com/h5/index.html#/live/livedetail?id=69，其中有许多我的回忆与经验，给我了很大的震撼。试着做个整理，以餍正在求生存的中小企业。
2015年2月到2017年12月间，我与刘健参与了安镁的精益系统的改善，之后，年轻有为的刘健举家南迁，被留下来做更深入的基建，他自谑劳碌命，总是遭遇大风大浪，但能通过层层考验，让他分享起来更有底气，也更有说服力。
综观我对安镁的了解与刘总的分享，我先为安镁的奋斗过程做个概述。
1. 很大的程度上，刘总在安镁的经验类似于丰田在1945年代，乡村的中小型企业发展的过程。
2. 丰田在实践以制造汽车为职志的过程中，遭遇了许多大家都会遭遇到的困难，在没人、没钱，事事都需锥心思考的情况下，发展出了求生存的方法，也就是「丰田生产方式」。
3. 以下是我听出来的几个安镁与丰田类似的案例。
我在安镁的时期，就是以「改善物料与信息的流动」为主轴。因为信息是来自于顾客，让购买而来的物料迅速地被加工成产品而流向顾客，收回货款。让公司在这过程中获利，是经营企业的基本模式。而解决所遭遇的问题，就是经营者与管理者的日常。所以建置一个「应该流动的系统」可说既是目的也是手段。
在深圳为何人员还能稳定？
抢人抢不过附近的大企业是事实，那就让既有的人员安居乐业吧！中高龄人员需要什么？体力不好怎么办？员工的眼睛是雪亮的，公司有长期发展的企图与可能性，可以期待干到退休，于是员工愿意学习与公司一起成长。
有了稳定的中高龄员工，年轻人会来吗？
哈！更抢不到年轻人，但结果来看我们还是有年轻人，就是自己员工的子女。这点与丰田汽车创立之初很像，我听田中正知等丰田前辈们说过，丰田地处乡下，知名度不高，招不到人，就把自己的小孩找来充数，招不到好的大学毕业生，尽找到些像他一样头脑不好的人进来。结果只好自己教，而大家也都自认为不够优秀，所以特别认真地学习。学校的专业只是个起点，输赢是在后面的是否能够持续地学习与实践。
一线员工能成为技术员？
还是老问题，根本找不到本科生。之所以会来当一线员工，是因为他没机会学习，若我们有安排，在工厂里每天重复着学习、练习，一回生二回熟，要有好成绩，会比在学校里每学期应付不同的科目容易的。公司要发展，一定需要人才，外面很难有合适的人才，自己培养，教学相长，人人也都因此而能参与公司的成长过程，而会更愿意学习。
人事经理兼品管经理！
管人事的总被催着要找来人手，但同时又会看到有些人专长已经不适合或是还有余力。于是多能工的想法就出来了，但与其说动别人轮岗、轮调，学习多技能，不如自己先做个榜样，这是我的想象。也许安镁的人事经理在线上磨毛刺或是兼任品管经理是无意中，没有办法的事，但中小企业人少事多，这种现象并不少见，在安镁却更积极地造就了弹性的人力培养与调动的机制。
先活着，但如何能一直活着？
不愧是总经理思维。在以高新科技为主的深圳地区，安镁已成为异数，但也是其优势，成为接近顾客的少数供货商之一。但从历史的发展趋势看，这竞争的高筑墙深挖壕也挡不了多久，必须要有能长期存活的对策。准备好能承接美国母公司技术的人才，为下一个国际分工做好准备才是长久之计。
每个公司都不一样，丰田、安镁的例子未必全然适用，但其间有许多中小企业的共通问题与对策，也许可供参考。以下是我对安镁发展的总结与期待，以供众多中小企业参考：
1. 确定公司能与人竞争的价值是什么？什么制品？什么服务？所有的企业活动都应与强化此价值的流动相链接。
2. 弄清楚阻碍价值流动的问题。若找不到，去问库存，或顾客不愿意付钱的事情（如市场抱怨）。
3. 当问题减少了之后，原来对应库存、返工⋯⋯的人力、资源就可转换成增产、增收的能力。
4. 预见下一个制品或服务的机会，准备好人手，活用稳定的既有能力（别像美国一样，有了彩票却丢了扁担），争取新的发展机会。
这并非空谈，安镁给了我们最好的示范！
后记 / 刘健的回馈
我拜读了一遍。精辟入里，确实如您所说：在没人、没钱，事事都需锥心思考的情况下，只能在有限条件下永不放弃，不断尝试。
比如流动，开始我们都认为不可能。您一直问同样的问题，挑战部分流动。我们就坚持一直努力，今年在快速换线的基础上挑战cnc换线调机一次合格。这样压铸机和cnc能同时开机，压铸件出来直接上cnc。跟流动又更近了一点点。
谢谢您的精辟总结，我们会继续努力。不辜负老师的指导和期望。