作者：李兆华
全文字数：1315
阅读时间：4分钟
当看到商周杂志郭执行长4月13日的「反脆弱时代，冗余更必要」专栏后（https://www.businessweekly.com.tw/magazine/article_mag_page.aspx?id=7005701），我如同以往被问到：「丰田的just in time是否需要改变」时的反应，想想丰田对此会如何反应？我是否应该继续鼓励追求低库存营运呢？
多种少量递减备库存的效果
在与台湾工具机先进们讨论「缺料」的话题中，我总会反问：「既然缺如控制器、螺杆等重要零件，为何工厂里那些库存仍然那么多？不能转用吗？一贯的回答是「因为规格不同，无法通用。」于是就引导出了是否可从设计着手，可以少种类的库存来对应最多的规格变化？这当然需要投入长时间与众多人力，但若不更弦易辙，就会少了应变的能力。
事实上，以同样功能的零件而言，相对于其他车厂，丰田的零件有较高程度的简单化、共通化、容易组合出多种规格，因此，只需少数具流通性的库存，即可对应广泛的供应链与市场的变动，而对缺料具有抵抗性。
丰田所坚持低库存的积极意义
丰田既是jit的翘楚，理应在这波芯片、疫情、俄乌战争的缺料危机中受伤最重，但事实却并非如此。丰田对因应芯片危机的回答是因311地震的经验而改善了供应链或准备了必要的库存。但那么多车种、不同的芯片要如何准备？经营公司的基本，第一是「满足顾客（质量、交期）」，第二才是包括库存的降低成本。如何两全？丰田在平日即保持整个系统于低库存的状态，让平时即处于濒临缺料的临界点上，而锻炼出了超出业界水准的对应异常能力。
且以标题的漫画来解释丰田思维。纵坐标上的斜线方块标示着业界共通的环境水平的危险区。水位隐喻着库存，水面下三个柱状隐喻着被库存隐藏的问题。
左图
虽可划船，但水面下隐藏着看不见的问题。丰田当然不会满足于此状况。
中图
于是丰田在平常时，即主动降低水位、库存，自虐地让自己处于必须改善的脆弱之中，在低库存的环境下，自然地将整个系统的各种缺点、水面下的岩石暴露出来，因而大家都有了危机感的共识，而早早地就开始认真地反脆弱对策了。
右图
丰田持续地解决了原本隐藏着问题之后，因此可以更低的库存来营运，而悠游于远离了环境水平危险区的蓝海，且乐此不疲地继续降低水位。
以丰田生产方式为经营战略
减少库存，因更少资源的余裕，而迅速发现问题来改善是丰田，也是just in time经营战略的主轴。丰田整个系统日日努力于反脆弱的表现，也反应在5月11日丰田公布的2022年3月底止的年度业绩中（https://toyotatimes.jp/en/report/financial_results_2022/180.html），其中也公布了2009年以来降低损益平衡点的成果。
降低损益平衡点最有效的方法是「锻炼人的改善意识与能力，改善、活用既有设备，进而革新技术，减少固定资产支出，开发顾客喜欢的车子，储备现金。」承平时期，一样的销售量赚得比别人多。异常时期，仍可盈利维持公司运作。当然因此顾客、员工与社会也将同蒙其利。
冗余有必要，但更要培育能精准活用资源的人
当然需要冗余，如同理财，为了未来的特定需求与风险管理，多出来、冗余的资金会做各种方式如储蓄、股票、房地产、保险的运用。但更需要另外一种最根本的能力，就是能持续赚钱、管理冗余的能力。
公司的经营也是一样，可以有各种运用与管理冗余的方式，但丰田更重视如何能塑造现在的环境，培育出能因应未来变化的人才。在低库存环境中，日日都是让人会困扰、培育人才的好日子——造车之前先造人。丰田前会长丰田英二曾说过，即使一无所有，只要丰田的人还在，我们就可以撑过所有的危机。
just in time、低库存、将冗余保留于日常营运系统之外，而自然地调动人员的积极性，是丰田的经营战略的主轴之一，因此可以让包括供货商、经销商，整个系统的人员沈浸于「因脆弱而持续思考、持续改善」的日常情境之中。下图是我屡试不爽的实践心得。
