2017精益高峰论坛有感
阶段1：从传统的正三角组织过渡到倒三角组织——上层为一线经营体直面用户，中层为资源配置团队，下层为管理者。在这个过程中，传统的管理者的角色发生了变化，从企业的决策者角色，转变成了资源支撑和配置角色。
阶段2：从倒三角组织过渡到自主经营体。海尔变成2000多个自主经营体，包括研发、制造、市场三类，一线经营体、资源经营体、战略经营体三级。这个阶段以机会公平的机制打破科层障碍，实现了竞争上岗，官兵互选，经营体的负责人拥有决策、用人、分配三权。
阶段3：从自主经营体向利共体平台过渡。原资源、战略、自主经营体和研发、制造、市场一线自主经营体一起面向用户全流程融入，形成利共体作为前端经营，资源和职能平台为其服务。这个阶段后，原有的中层管理已被彻底打破，串联流程变并联平台，资源无障碍进入，实现相关各方的利益最大化。
阶段4：打造“企业生态圈”。这也是海尔仍在探索和实践的阶段，其目的是彻底打破组织的边界，为社会的各方资源提供创业和整合的平台。生态圈里只有平台主（配置资源）、小微主（创业团队）、小微成员（为用户负责的独立经营主体）三类，而平台的作用，只是根据拉动配置资源。海尔将其称为haier open partnership ecosystem（简称hope）。
本质上，海尔的组织变革是在解决一个问题——vuca时代，如何让组织更为“有机”，从而更好地与快速变化的环境融合？
亨利·明茨伯格在其经典著作《卓有成效的组织》中提出了两个与环境相关的变量：
- 稳定性：环境是不是可预测？
- 复杂性：技术是不是容易理解？
依据这两个变量，可以得到下面的二维矩阵：
如果组织所在的行业正在变得难以预测，那么正好处于矩阵的上半部分。在这部分里，必须使得组织变得更为有机，常见的办法有如下三种：
当然，不管用上述哪一种方法，在实施层面都不容易。无论是海尔、还是华为、阿里巴巴，都仍在探索最优组织模式的道路上。对于海尔组织变革的实际效果，也仍需持续地关注和考察。但无论如何，当环境变得不再稳定，一味地维持和保护原有的组织模式，才是最可怕的事儿。