平準化是天性，自然界的運作原則
大野耐一先生的「豐田生產方式」書中，對平準化有如此的敘述：
「由於豐田生產方式透過「看板」的聯繫，不只在豐田汽車內部的生產工程，就連外部協力廠商的生產工程，都已經同期化地串聯在一起。因此最終工程產量的變異，或對協力廠商零組件的訂購時間、數量的變異等，所造成的負面影響就會連鎖性的向前工程傳播下去。（略）以豐田生產方式重要條件之一的『平準化生產』來對應汽車市場明顯的『多樣化』需求，確實比傳統的大批量體制要來得有利得多。」
在john shook 2012年4月”learning to see making value flow⋯⋯from end to end”中，引用了現任豐田名譽會長 張富士夫的話：
「當你試著應用豐田生產系統，首先你必須做到『平均』或是平準化流動，而這就是生產管理的主要責任。」
平準化原來是豐田為了與二次大戰後日本狹小、多樣化的市場連動而不得已的作法，之後，發現它具有能平均負荷，讓系統安定的效果，而生產管理則承擔著『變異的市場』與『平準化生產』的介面，而成為豐田生產方式的特色。
這樣的說明簡單明暸，而且1961年jay wright forrester的industrial dynamics，與其弟子，第五項修練作者彼得・聖吉的許多論述，讓大家了解，但在實務上，卻因與大家傳統的想法衝突，與實行的困難而故意被忽略，可說是大家實踐豐田生產方式，卻不見效果的關鍵原因，所以張・富士夫先生有如上的發言。
在實施平準化生產時一個很大的障礙是「小批量」地配送，甚至「一個流」地生產零件。我常舉母鳥在喂時幼鳥的方法為例，在母鳥疲於奔命，資源有限的情況下，唯有平均地喂食每一隻小鳥，雖不足，卻能讓每隻幼鳥都能活下來。以前只能看照片或是憑想像。但昨天就親眼地看到這景象。
話說回來，要如何執行呢？我常用以下的方法，而且屢試不爽：
- 讓生產管理承擔其責任：
- 作為連接客戶需求和公司能力的介面，讓生產線暴露於顧客的需求之下。
- 滿足、調和銷售和製造的需求與制約。
- 生產管理必須要非常地穩健、強壯與一致，才能完成以上兩項。
- 生產管理只能規劃平準化的計畫，仍須以下的改善來落實：
- 從大批量縮小為小批量生產，甚至是一台流。
- 縮短換模時間，多換模，與小批量供料方式。