精益变革和卓越运营的九个文化要素(2)

驱动业务(续)

推荐一本书给大家——《领导变革》,当然我知道很多人不太喜欢看书,但是这本书很薄,是一位变革大师,如果你想学习变革只看一本书,那必须看他的书,作者叫约翰·科特,40年前写的一本经典书,到今天一个字都可以不改完全适用,绝对是大师,他的这个变革有八步法,绝大多数的变革方法论实际上很多是从这个八步法演化出来的。

八步法里面的第一步他讲的是什么呢?

第一步,他首先不是讲技术层面的问题,不是教你怎么变革,他第一步提的是什么,就是如何建立紧迫感。

我不知道大家有没有体会,就是你任何的变革第一步就是建立大家的紧迫感。你可以体会一下,今天我们推精益变革和卓越运营,你们所有的人扪心自问一下,现在你自己作为一个员工,有没有感觉到这件事情很紧迫?如果你感觉好像还没这个味道,那我觉得这里面还有工作要做。如果管理层都没有这种感觉,那就不用说一线员工了。因为这个是一个传递的过程,首先是一层一层往下传,这个是所有变革的首要条件,如果这个条件没有达到,后面的技术面做得再好,效果也出不来。

然后怎么来增加这个紧迫感呢?这个话题展开的话可能有点大,但是总的来讲这个是自上而下的过程,实际上就是从逻辑上、从情感上各方面都要进行这个影响。这个是第一个叫驱动业务

驱动业务(续) – 日常活动的战略指向

这里也可以再提到一个点,叫日常活动的战略指向,这个讲的稍微有点拗口,是什么意思呢?大家现在刚刚开始做,可能现在还不需要这么高的要求,但是当大家把这些基础的模块建立起来以后,比如说层级职责会议现在在开了,当然开的时间还不长,快速问题解决也开始在弄了,领导标准化工作也在开始做了,现在大家还在一个起始阶段,很多东西还有点摸不着头脑,这个到底要干什么?这个跟我有什么关系?还在这个阶段。慢慢等大家习惯了,这个就变成一种固定动作了。这个时候可能接下来要挑战大家一个东西,就是你把这些东西变成日常工作以后,就要思考一个问题,这些每日每周重复性的动作到底跟战略有什么关系。

比如说改善模块,员工要求他每个人每个月提一条改善,这个是铜牌的成熟度要求,你即便达到了那个状态又怎么样呢?你会发现有时候员工他提的改善,这个你经过数据分析,发现他跟你的重要问题的导向,或者战略的重点未必是完全匹配的,那这个时候怎么来调。这个就是管理层要研究和驱动改变的,所以你怎么来引导员工他的改善方向要进行调整,来匹配我们的战略或者核心关注的问题,这样员工的努力对于业务的驱动会价值最大化,这个就是更高级的话题。

领导标准化工作也类似,初期阶段更加关注的是工作描述转化过来的领导者的规定动作,这部分属于静态部分,也是管理的基本功,需要先做扎实做精细,具备可持续性;然后下一个堡垒,就是面对现在那么多市场变化、不确定性、各种变革、以及这些变化带来的纷扰,如何设计领导者的每日每周的新规定动作,形成新的套路,新的做法,新的习惯,新的路径,以应对这些动态挑战,应对当前的核心问题,应对变革需求,应对战略重点的突破等等,这个就是领导者标准化工作这个工具的战略指向性。

我想这个可能目前阶段还不着急,等大家习惯慢慢建立起来,形式上都有了,这个时候要开始看更高级的话题,这个是我所谓的日常活动的战略指向性。

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