赵博士导言：
伯乐博士的手笔，配上刀锋的翻译，绝佳搭配。文章含义深远，不仅针对供需不均衡的病症下药，也可广义的作为应对问题之道。佳作一篇！
以下文章来源于刀锋精益观察 ，作者：michael ballé; 译者：刀锋
导读：
精益的本质是：找出正确的问题来解决，培养问题解决者的文化，加速流动以对优质产品和新产品进行再投资。这是一种战略。在这个框架下，精益是一种个人学习战略。当问题成为全球性的挑战时，这是一种商业战略。
在最近精益专栏文章中，彼得·沃德指出：“精益本身不是一种战略，但它比战略重要得多”。作为《精益战略》一书的两位合著者，我们想对这个观点补充自己的想法。事实上，我们认为精益战略是一种革命性的思维方式的变革—一种比其他任何方法都更有力地解决当今需求的方式。
几年前，一位丰田高管向一家供应商工厂的管理团队做了一个演示，内容是作为丰田供应链的一部分意味着什么。他首先从丰田当时在欧洲的承诺和面临的挑战开始说起：
* 在竞争激烈、分散的市场中保持销售增长；
* 继续推出创新的和高品质的新车；
* 成为一个完全一体化的欧洲汽车制造商(尽管是日本品牌，但被认可为企业公民)。
他说，供应商的支持(供应商网络的自愿参与)对实现这一目标至关重要。他还概述了丰田方式，以及丰田全球采购政策的优先顺序：安全、质量、交付、成本、可持续增长。
然后，他分享了他对供应商的期望：通过更好的“业务中断”风险管理，缩小与日本的质量、交付和成本差距（欧洲供应商的缺陷和逾期交付率大约是日本的10倍）。
他指出，丰田一直在关注任何可能导致供应中断的供应商，例如：
* 财务危机
* 罢工
* 整合或重组
* 供应链出问题
对于供应商工厂的管理团队来说，作为一个大型汽车集团的一部分，这是他们每天的常态。他们还能做什么呢?丰田明确的要求是：
* 先分享坏消息
* 立即谈话，计划安全库存
* 持续改进人员管理
我们必须注意到，我们所分享的任何关于丰田的轶事都是基于当时的特定状况，因此并不一定代表公司的整体运作方式。在如此广泛和多样化的业务中，每个高管的观点是他们自己的，而不是公司的。尽管如此，每个轶事也揭示了一个共同的精益文化。
这里所证明的战略思维完全不同于通常咄咄逼人的“捕获者”方法。在传统的战略框架中，公司寻求征服这个或那个领域，从另一个领域撤出，以便在这个领域重新定位，巩固产品组合，等等。他们通过最大化力量和定位的思维来制定自己的战略。
在这种情况下，我们更关注的是一种“适合”的战略，比如：我们如何找到更适合竞争激烈、分散的市场的战略，以满足客户需求(质量和创新)、满足当地利益相关方和环境的要求。
我们的计划并非进攻并全面占领市场，而是更好地理解我们自己的行为是如何使我们变得软弱，并产生业务中断的风险。价值是需要流动的，例如，从供应商流向汽车制造商，从汽车制造商流向客户。供应商如何发现并理解任何可能破坏这个流动的错误的局部优化?给出的建议是尽早分享问题，解决问题并互相帮助。当丰田意识到供应商为了达到要求的价格而大幅削减利润时，他们会做出妥协，派出工程师帮助供应商改善生产过程。
正如我们在《精益战略》一书中所论述的那样，精益的本质是：找出正确的问题来解决，培养问题解决者的文化，加速流动以对优质产品和新产品进行再投资。这是一种战略。在这个框架下，精益是一种个人学习战略。当问题成为全球性的挑战时，这是一种商业战略。
传统的“蓝海”战略可以总结为：“让我们跳出现在所处的困难、低利润、竞争激烈的“红海”业务，找到一个更容易开发的利基市场。”这些战略是基于两个非常强有力的假设：
首先，迈克尔·波特著名的竞争优势理论中有一个假设：所有的东西都是已知的，所有的技能都是商品，可以在公开市场上购买到。因此，赢得竞争的关键，就是通过更好地购买你所需要的东西来向客户提供有竞争力的报价。
其次，自冷战结束以来，大家都认为外部性不再是一个商业问题。米尔顿·弗里德曼的观点认为，公司的唯一目的就是使股东价值最大化，这种观点已经在很大程度上占据主导地位。在这种情况下，社会问题不是商业问题。
然而，社会对企业大声疾呼，这两种假设都是错误的。从“占领华尔街”运动，到格蕾塔·桑伯格的气候罢工，人们想说的是：外部性不是外部性。它们是我们的现在，也是我们孩子的未来。
当前这场悲剧性的疫情加上一长列的自然灾害清单告诉我们，商业中断风险是一种新常态。我们需要改变对战略的思维。过去的“开拓”战略在一个已知的世界中有效，但在面对未知时却是灾难性的。我们认为，我们现在需要的是一种学习型战略。
接受这一观点就意味着接受一个基本思想：知识不是一种可以购买的东西或资产。它必须是自己开发的。知识是要追求的积极动词，而不是积聚的静态事物。当然，如果你足够富有，你可以通过贿赂让你的孩子进入一所好学校——但这不会让你的孩子成为更好的学生或学习者。公司也一样——找到合适的供应商并不会让你在他们做的事情上做得更好。
从获取知识“盒子”的战略转变为通过一致的精益方法开发知识，需要深刻的思维转变。我们用来理解事物的心理模型是建立在第一手经验之上的。每次你解决了一个具体的问题，你就加深了对情况的理解(失败是学习行不通的方法——仍然是知识)，丰富了你的知识和判断力。如果别人帮你解决了问题，你还没有学到东西。
在任何时候，特别是在像今天这样不确定的情况下，精益都是一个学习框架。
精益技术创造了学习条件，例如:
* 学习更好地满足客户：客户会满意我们处理这种情况的方式吗?或者我们正在冒着让他们失望的风险，中断业务流程吗?
* 学习在物流中更好地实践准时制：缩短交货期，用“按需”生产代替批量生产，通过不断增加的灵活性，减少无法按时交付的风险。
* 学习更好地检测缺陷而不将其传递：将层级管理链转换为技术帮助链，以支持人们立即发现问题并在传递问题之前解决问题，从而降低质量风险。
* 学习通过标准化和改善来培养人们对他们所做的事情的信心：传授标准为员工的技能提供了一个清晰的起点，让他们参与逐步改进，帮助他们发展对自己工作的深入知识。
* 学习改善支持系统：确保建立支持系统帮助员工(人力、机器、材料、方法)，以培养管理层和员工之间的相互信任；管理层的工作是提供支持系统，不是控制工作；员工可以自由自主地从事增值工作。
这些原则共同创造了一种条件，在这种条件下，人们可以从直接解决问题和一起工作中学习。最终，联合解决问题是唯一已知的通往集体智慧的金钥匙。
这些问题现在比以往任何时候都更重要，因为我们掩盖在地毯下的问题已经变成了床底下可怕的怪物。正如我们所看到在应对疫情时的轻率反应那样，高级管理人员基本上已经失去了所有意识：让人们对他们的响应感到满意的重要性，物流的关键作用，创建有效的测试和反应机制的必要性，以及他们倾听和协调个人行动的能力。
对一个颠倒的世界来说，精益是一个颠覆性的战略。精益不是针对已知市场的开拓战略，它是一种可以更好地管理未知情况下的业务中断风险的学习战略。我们现在非常需要它。我们需要教授它，分享它，实践它。
michael ballé , dan jones著
刀锋 译