作者：李兆华
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1990年出版的《改变世界的机器》第三章，最终装配作业的改善一节中，对于「退修区（rework area）有如下的说明：
现在，在丰田的装配工厂内并没有所谓的退修区，也几乎不必作任何退修工作。相对地，许多大批量生产型工厂内，目前还区隔出20%的厂房面积作退修区，而且花费25%的总工时在进行改正错误的工作。大野的新做法的最佳见证，也许是实际交运给客户的那些车辆的质量。根据美国消费者团体的报告显示，丰田汽车与德国制的高级车并列世界上瑕疵最少的汽车。但是，德国高级车制造厂，在出厂前都花了不少时间从事瑕疵之修正工作。
在第四章中有这么一段：
我们和该厂（通用汽车佛瑞明罕厂）高级主管们的首次晤谈颇为尴尬。他们刚赴丰田与通用的合资工厂nummi考察回来，我们的装配工厂调查小组召集人约翰·克瑞菲克曾在nummi服务过。其中一位主管说，nummi厂的里面一定设有秘密的退修区和秘密的库存。因为他所看到的退修区和库存，对一家「真正的」工厂而言实在太窄小了。另一位主管则表示该厂的生产方法并不值得大惊小怪。他们的制造程序跟我们一样呀！另一位则警告说：「有关nummi的精益生产方式的谈论在我们这可不受欢迎。」
我没有想到退修区竟然是大批量生产方式与精益生产方式之间的重要差异。在国瑞汽车装配线之后，仅约有10个车位，分别给车身、涂装、装配做无法在线上整修完成的不良车的退修之用。且一直在展开可直接下线的「一次就能零不良下线」的「提升一次合格率」改善活动。
这10个车位就是「可视化」管理的一环，根据市场的需求，在每2-4分钟就有一台完成车下线的情况下，若包括供货商在内的各前工程不作好品质，而让不良品流到装配线来的话，退修区将经常爆满，而让装配线必须停线（又是「自働化」的阳谋）。
另外，回想起30多年前刚进国瑞时，曾听过日野的大型车生产线有比因质量而退修还严重的问题。因尚无订单，先行生产完成的车辆，因不符合真正订单的规格，所以须从完成车库存中取出，根据顾客需求再调整的「后工事」作业。
约10年前，与工具机产业合作的案例中，又听到了久违的「后工事」作业。大型且客制化机台的「后工事」比例不低。就好像在汽车的装配在线虽发现问题，甚至虽尚无客户的明确规格，仍继续流至下线，到退修区或库存区再处理一样。原因（发生在前工程）大致是：
- 接单时，未完全掌握客户的需求。
- 设计失误。
- 供货商品质不良。
而（后工程）发现、判断必须后工事的时机如下：
- 装配时发现零件质量，或无法组装。
- 客户来厂验机时，发现不符合需求，或要求更新规格。
- 进行热机检验时发现结构品异常。
麻省理工学院的imvp计划的研究者们调查了大批量生产方式与精益生产方式的工厂之后，将「退修区」视为两个系统的最大差异之一。由结果反思精益生产方式的目的与方法，是否更能心平气和地落实精益生产方式的各项措施呢？
广义地说，完成品库存虽不是因质量问题而退修，但若无法交货，是否也如同尚未被顾客接受，如同退修般地暂置于公司呢？
丰田生产方式追求的「缩短从接单到交货前置时间」＝「减少wip与完成品库存」，的确是提升公司整体水平的不二法门，处于此订单不足、内卷化的时期，我们可从《改变世界的机器》中得到了什么教训？未来还要得到与现在一样的结果吗？现在要为未来做什么准备呢？
