michael ballé著，刀锋译
很好的问题！戴明 101：区分好工作和坏工作的标准是什么？不幸的是，这个问题很难回答，因为并没有一个建立大部屋的统一方法。让我来试试吧。
首先，让我们退一步：什么是obeya？obeya的意思是“大房间”，人们根据张贴在墙上的信息来开会和讨论？这个工具用来解决什么问题？使用这个工具时，人们的任务是什么？我们想得到哪些收益，在哪里可以实现？
很显然，大部屋是一个团队合作的工具，用来帮助不同部门的管理者解决那些跨部门的问题。作为项目或管理团队的一部分，大部屋应该让你清楚地知道你的同事在做什么，以及为什么这么做(以及为什么他们认为自己在做的事情有用)，这样你就可以看到自己的努力对别人有帮助还是会给他们添麻烦。
大部屋是一种自愿协作的工具，但很不幸，我很少看到这种情况。在大多数公司里，职能部门的主管最喜欢说的一句话就是“对不起，这不是我的职责”，所以每个部门的界限划得很清楚，没有人愿意去干涉其他部门的事情，大家都希望在午餐时可以做好朋友。有种根深蒂固的想法是，如果每个人都能做好自己的工作，那么一切就会很顺利。这种想法显然很愚蠢。
决定运营是否有效的因素是不同的专家们为了解决他们的协作切换问题而一起工作的能力。事实上，在精益中，从客户到工程到我们在生产中看到的东西，拉动系统是最强大的。当你按照看板卡的指令生产的时候，你需要和你的同事一起创造成功的交付，立刻！(这与按预算生产的做法不同，那是一个零和收益，因为每个人都试图把一部分成本推到隔壁的部门)。
为了更形象地说明这一点，我想到以前读过一本关于突击队的书时感触很深的一句话“一起走过，一起讨论”：一起讨论计划中的每一个细节，讨论他们可能会在哪里有困难，在这种情况下他们将如何使用个人专业特长更好地协调解决。这个过程漫长而乏味，但是对任务的成功至关重要。很明显，计划从来不会一帆风顺，因为总是有一些意外的事情发生，但是做计划是至关重要的。这种培养的技能实际上并不是做计划本身，而是理解彼此的操作参数和接口，它培养的是一种协作的能力。
- 因此，大部屋应该明确以下四个主题:
- 这个任务的目标(或目的)是什么？
- 这个计划是什么？
- 有哪些需要攻克的难点？
- 每个团队成员负责什么具体的问题？
在精益中，最大的问题一直是顾客满意。这就是精益最具颠覆性的地方。我们需要做什么来确保“一次服务，终身客户”。这是我们聚在一起的原因：不是让各部门忙着升级系统、救火、熬过新的一天，而是让客户相信，他们和我们合作比和我们竞争对手更好。仅此而已。
因此，如果你走进一间大部屋，但是你没有看到有一块关于处理客户投诉、质量措施和问题的内容，那么你可以直接走人。
例如，最近我现场走访了一个维护运营中心，他们的大部屋对关键设备的检修更换模具的时间做了很详细的可视化，这很好，但是没有对于故障或减速等的措施。对于团队是否只是按时进行维护，还是在保持机器运行方面做得很成功，大部屋没有很明确地展示。顺便说一下，这种情况很常见。医院不会测量和显示病人住院感染率，火车站不会显示火车准时发车率，等等。大家都在衡量滞后的或财务方面的指标，而不是告诉你从顾客的角度来看他们现在的表现如何。
通常，质量并不是任务的唯一部分。安全第一，质量优先，但是我们的目标是为了提高价值，它是关于成本的函数，可能还有其他关键的指标来代表其他成功的方面：准时交付，总交付时间，库存周转率，首次检验通过率，以及与特定任务有关的其他指标。
因此，必须有一个计划，不一定必须是详细的甘特计划(因为不断延期是危险的)，但需要对关键里程碑计划—我们需要准时参加的会议，为了成功我们需要赶上的火车—有一个清晰的展示。这些必须非常清楚，以便团队中的每个人都有一个明确的共同的“只能成功，不能失败”的参考点。不要在会合处迟到，因为船是随潮汐而动的。
显然，计划都是虚构的。它假定所有计划的事情，即将或者确实能够完成。实际上，每个计划都会隐藏一些非常困难的事情(一开始不一定知道，因为它与环境息息相关)。想象一下一部动作片的情节概要—编剧通常以“既定套路”开头，这是英雄必须克服的不可能的事情，然后他们围绕着他们写故事。
大部屋中应该有一个专门的技术区域，不是计划区域，用来对产品或服务进行详细的介绍，包含所有的技术内容。无论你来自哪个部门，你都能明白它在性能、质量和价格方面是如何满足客户要求的。因此我们需要从各个角度来看待问题—既要理解内容，也有了解组织环境。
这是很多大部屋失败的原因。人们喜欢用“便利贴”，把困难的技术问题转化成精炼的短语，但他们碍于面子，都不愿意将自己的深层次问题暴露出来。然而，这才是成功的关键所在。
精益在管理方面的大胆创新在于花时间更深入地理解问题，而不是为了完成任务先执行凯发k8国际首页的解决方案，把问题留到后面去解决。
这是真正见分晓的时候。要能够非常清晰地描述事情的难点，以便团队中的每一个成员都能钻研它，并且，摆脱他们自己险隘的专业视野去全面地理解问题。在某种程度上，这是我们打造管理团队“能力矩阵”，培养更有能力的经理的地方—他们不需要知道如何去做彼此的工作，但他们真的需要了解对方工作中那些关键的、成败攸关的问题。
- 他们想要做什么；
- 他们在行动背后的想法；
- 它与别人的工作内容重叠的地方。
因此，对于大部屋来说，管理人员的使命是保持集体的部分持续更新，当然，更重要的是要向彼此展示自己的进展和障碍。最简单的方法似乎是一个a3的日历—每周一次，团队聚集在一起，听一个成员的a3(每个人需要几周的时间来准备他们自己的a3)。这是一个反思而不是争论的时刻。理想的情况是，一个人展示他们的a3，其他人提出需要澄清的问题，演讲者要求记下评论，但不做回应。这些问题往往是难以回答的问题，因为会涉及多个部门—这是正确的做法。我们不想引发理由/合理化的争论，这里需要的是更多的相互了解。最好的方法就是倾听，而不是回应，可以在会议结束后再考虑回复(改变一些事情，更好地解释一些事情)。
此外，大部屋是一个进行自愿协作的安全场所(关于这一点，让我们面对现实，它可能需要老板多做一些鼓励)。这不是一个控制行动计划进展的地方—许多其他的管理系统有这个功能，我并不是建议我们停止通过监督来做严格的计划跟进。
我们可以期待哪些成果呢？要哪里去找到他们？作为一个领导者，这可能是大部屋最令人不安的方面。我自己的经验是，正如在关键措施中所看到的一样，随着对问题的把握和团队对困难事物的深入理解，产出自然就提高了。当他们这样做的时候，他们学会了互相信任，并且更好地合作。作为老板，让我们不去寻找更成功的报告或更友好的交流，这似乎有违直觉。相反，我们应该寻找：
- 更多地暴露那些没有明显的解决办法的问题，
- 更白热化的交流，因为我们知道不带情感的表达是很困难的。讲真话从来不是心平气和的。
最近，我参加了一个由领导力和励志演说家斯蒂芬妮·沃斯(stephanie voss)的精彩演讲，她提出了三个对话杀手:
- 是谁开始做这个的？
- 我们是怎么会变成现在这个样子？
- 这是谁的错呢？
当然，她说的没错。但话说回来，既然这是我们大脑的工作方式，那么最好的办法是接受它而不是压抑它。领导的挑战是创造一个安全的、友好的环境，让人们可以大胆交流那些困难的事情。当他们表达困难的时候，他们会被激怒，或者害羞，或者尴尬，是的，第一句话可能是“不是我的错，应该怪他们”。很好，没关系。领导的挑战是提醒每个人我们是站在同一战壕里的，我们可能不是朋友(私事归私事；不管怎样，有些东西会让我们发疯)，但我们可以是同志、盟友。
团队合作的重点不是就我们都知道的事情达成共识。团队合作是倾听一个人拥有而另一个人没有的独特知识。我对大部屋的经验是:“我们如何通过将团队中每个人的独特知识整合起来，帮助客户解决他们的问题?”如果大部屋能够做到这一点，不管它的形状、外形、形式怎样，它就是最棒的了!